Evolución y tendencias el liderazgo en las
organizaciones venezolanas
Uno de los
principales objetivos de cualquier empresa privada es sobrevivir. Para
sobrevivir es necesario adaptarse al entorno económico, político, legal y
social en el que se desenvuelve la organización, aprovechando las oportunidades
y evitando las amenazas. En consecuencia, el ambiente en el cual nacieron y se
desarrollaron las empresas privadas venezolanas ejerció un indudable efecto
sobre estas organizaciones, su conducta, estilo de liderazgo y desempeño, tanto
en el corto como en el largo plazo (Pirela,
Rengifo, Arvanitis, & Mercado, 1996; Naím, 1986).
El
nacimiento de la industrialización venezolana
Durante los años
cincuenta y mediados de los ochenta, las empresas privadas venezolanas nacieron
y se desarrollaron en un ambiente donde el mercado interno para sus productos
era reducido, además, las posibilidades de exportarlos al exterior eran muy limitadas
(Naím, 1989). Bajo esas circunstancias, las empresas se caracterizaron por un
crecimiento basado en una intensa diversificación de sus productos y mercados.
Este ambiente de pocas empresas participando en un mismo mercado, aunado a una
holgada situación económica debido al ingreso petrolero y las políticas de
sustitución de importaciones, tuvo consecuencias sobre el crecimiento de las
empresas privadas venezolanas (Naím, 1989).
Para 1980, las
firmas industriales del país tenían menos de 20 años de edad (Naím, 1986), es
decir, Venezuela poseía un parque industrial relativamente joven, siendo para
ese momento empresas de “primera generación”, en el sentido, de que las
personas que las fundaron todavía se mantenían activas y ejercían una
influencia determinante en la toma de decisiones. El hecho de que aún no se
hubiera producido la transferencia de control por parte de los empresarios
fundadores a la generación de relevo, tuvo importantes implicaciones para la
empresa privada venezolana (Naím, 1986).
Las políticas de
sustitución de importaciones, apoyadas en el enorme volumen de recursos
financieros provenientes de la renta petrolera, crearon nuevas y diferentes
oportunidades para la inversión privada a un ritmo vertiginoso, lo cual fueron
aprovechadas por las empresas que ya existían y eran las que disponían del
capital, la organización, la experiencia y las relaciones necesarias para
emprender los nuevos negocios (Naím, 1989). Lo cual trajo como característica
que las nuevas oportunidades empresariales que iban apareciendo, por lo general
estaban muy vinculadas a la acción del Estado venezolano. Estas condiciones,
hicieron que la posibilidad de desarrollar relaciones personales, mediante las
cuales se pudiese obtener acceso directo a información privilegiada de entes
públicos o la posibilidad de influir en las decisiones, se transformara en una
fuente invalorable de nuevas oportunidades empresariales antes que las
capacidades y habilidades gerenciales.
Además, las
empresas privadas venezolanas se caracterizaron por tener un importante
componente familiar: sus principales accionistas y gerentes tienden a
pertenecer a una misma familia (Naím, 1986). En Venezuela, la estructura de las
leyes sucesorales así como el régimen fiscal y otros determinantes financieros
y sociales estimularon la creación y mantenimiento de empresas poseídas y
gerenciadas por miembros de una misma familia. Este rasgo de empresas
familiares se observa tanto en las grandes como en las pequeñas y medianas
empresas.
La situación
favorable de contar con un mercado de consumidores de alto ingreso per cápita,
derivado del continuo incremento del gasto público producto de la renta
petrolera, creó las condiciones para que las empresas venezolanas no tuvieran
incentivos para exportar. Así mismo, el tipo de cambio fijo permitió importar
materia prima y maquinaria, fortaleciendo el aparato productivo nacional.
Finalmente, el Estado con su política de sustitución de importaciones, generó
que el éxito de las empresas no se produjese en un ambiente de competencia
similar al existente en países desarrollados (Soto, 2015).
Por tanto, más
allá del logro técnico de las empresas y sus habilidades y capacidades de
gestión, prevaleció la figura de las relaciones filiales y de amiguismo con un
contacto en un cargo de poder. Al respecto, Torres (2000) expone que el
venezolano tiende a pensar que no es educación, méritos o calificaciones lo que
se requiere para ascender y mejorar en las organizaciones venezolana, por ende
la famosa fase: "yo no pido que me den, sino que me pongan donde haiga"
(p.51). Ante este panorama, es más importante el contacto adecuado con quienes
están en los cargos de poder e influencia. El "contacto" se vuelve
crítico para aumentar las posibilidades de éxito de las organizaciones, tanto
públicas como privadas. Esto contribuyó a que más que líderes existieran
caudillos legitimados más en su capacidad de resolver problemas y tener
contactos, que en sus capacidades técnicas y gerenciales (Naím, 1989; Torres,
2000). Por ello, McClelland (citado en Soto, 2015) señala que la renta
petrolera y la intervención del Estado fueron quienes permitieron el
surgimiento de un bienestar colectivo y un desarrollo de las organizaciones
venezolanas sin que el motivador principal de las mismas fuese la orientación
al logro.
Los elementos
mencionados anteriormente, ofrecen indicios acerca de qué cultura y el estilo
de liderazgo se ha ejercido en las organizaciones venezolanas. Según Soto
(2015), los elementos característicos del liderazgo en las empresas venezolanas
son de tipo transaccional, con una alta orientación al poder y la
externalización de las responsabilidades, así como líderes poco solidarios, con
una alta orientación a la filiación y una baja orientación al logro. La cultura
que ha acompañado la evolución del desarrollo empresarial venezolano tiene
relevantes diferencias con la cultura asociada de naciones europeas y
norteamericana. Esto no sólo involucra herramientas gerenciales, sino que
involucra al factor humano, especialmente el estilo de liderazgo.
El
Gran Viraje
A raíz de la
crisis y el estancamiento de los mercados, la tendencia de las empresas
venezolanas fue a hacia una mayor consolidación de sus negocios centrales que
se reflejó en una mayor propensión a buscar negocios complementarios y
asociados con los que ya contaban (Naím, 1989). Otro cambio importante en el
desarrollo estratégico de las empresas venezolanas fue la incursión en mercados
extranjeros. Otra tendencia en el desarrollo de las empresas fue el
reconocimiento de los aspectos organizaciones sobre la rentabilidad de la
empresa. Igualmente significó el inicio
de la demanda de gerentes con mayor preparación técnica y gerencial, y
una tendencia a disminuir el grado de informalidad con que se manejan las
empresas del país, incluidas a las más grandes (Naím, 1989).
La mayoría de las
organizaciones sufrieron cambios estructurales y estratégicos: achatamiento,
reducción de personal, fusión, redefinición del eje principal del negocio,
descentralización, diversificación o concentración. Estos cambios estuvieron
dirigidos a sobrevivir, concentrarse más en sus fortalezas o a buscar el
complemento de sus debilidades (Granell, 1994).
La
Llegada del Comandante
Con la llegada de Hugo Chávez a la presidencia de
Venezuela, en 1998, significó el inicio de un proceso de transformaciones políticas, económicas, sociales, legales y
culturales para las organizaciones públicas y privadas venezolanas. Una economía en detrimento,
descomposición del tejido social por el empobrecimiento, creciente
informalización de la población económicamente activa, tasas de desempleo
abierto en aumento, inseguridad y corrupción, minaron las bases de la
democracia construida por partidos políticos, instituciones y factores de poder
desde 1958 .
En el gobierno de Chávez se intenta llevar a cabo un
modelo de desarrollo económico y social alternativo, plasmado en su propuesta
electoral y en los lineamientos de acción del Plan de la Nación, donde se pone
especial énfasis en la economía social impulsada y fomentada por el Estado
venezolano, producto de lo cual tienen lugar una serie de cambios jurídicos,
sociales y económicos. La política petrolera del
proyecto bolivariano reafirma la propiedad estatal sobre el subsuelo y busca
recuperar para el Estado el control de esa industria planteando en las Líneas
Generales del Plan de la Nación una renovada industrialización mediante un
proceso aguas abajo de la industria petrolera.
En el año de 2003, el gobierno bolivariano
comienza a operar las misiones, inicialmente concebidas como operativos de
emergencia para solucionar las carencias generadas por el paro petrolero en las
condiciones de vida de amplios sectores pobres. Las misiones promueven
estructuras de la administración pública paralelas a las tradicionales, de
cuyos funcionarios el gobierno desconfía. Estas innovaciones sociales comportan
como requisito la organización y participación de las comunidades en la gestión
del servicio, accediendo por esta vía a un derecho social negado en el
pasado (López, 2008). Algunas de las 30
misiones lanzadas, extintas y restructuradas por el gobierno bolivariano:
Misión Barrio Adentro, Misión Vuelvan Caras, Misión Robinson, Misión Ribas,
Misión Mercal, Misión Identidad, Misión Madres del Barrio, Gran Misión
Vivienda, Misión Ciencia, entre otras.
Así se tiene que durante los últimos quince años, las
empresas venezolanas se han enfrentado con un entorno volátil, lleno de
incertidumbre, y complejo, caracterizado por expropiaciones de sus activos por
razones políticas (sin pago de activos), un control de divisas para la
importación de materias primas, precios controlados, la corrupción y conflictos
laborales.
Respecto al estilo
de liderazgo empresarial venezolano en el siglo XXI, Gustavo Roosen (Ramírez, 2011), expone que en
la actualidad los líderes empresariales locales se encuentran muy activos,
trabajando en circunstancias muy adversas, lo que ha generado que se enfoquen
mucho más en la producción de resultados en el corto plazo, en sortear un
conjunto de dificultades producto de un cerco a que han estado sometidos por
razones ideológicas, donde no es solamente la parte ideológica lo que obstruye
su gestión, sino las intervenciones permanentes del Gobierno.
Asimismo, según Roosen (Ramírez, 2011), el liderazgo
venezolano se caracteriza por una orientación de corto plazo, una indisposición
de seguir invirtiendo de manera importante en nuevas iniciativas y proyectos,
su foco de atención está dirigido a mantener la producción, pero no hacer
esfuerzos por aumentar la productividad y competitividad, sino sencillamente
tratar de abastecer el mercado, dentro de las limitaciones impuestas por los
controles del Gobierno.
No obstante,
Roosen (Ramírez, 2011), indica que hay una
tendencia del liderazgo empresarial venezolano hacia lo social, con una
creciente de orientación pública, en la defensa de los valores de la propiedad
y empresa privada, vinculada a los aspectos de carácter social, bien sea con
actividades en el deporte, a la salud, o a la educación, todo lo cual es para
reforzar la marca, y establecer una alternativa a la forma de empresa pública
socialista, que son muy diferentes a las empresas del Estado de los años
ochenta.
Es indiscutible
que el gobierno bolivariano de Chávez
reto y planteó temas que no se querían ver por los diferentes actores de la
sociedad venezolana. En palabras de Piñango
(Ramírez, 2011, s/p): “Todo el tema de Responsabilidad Social
Empresarial, en buena medida se debe a la presión del chavismo, que destapó una
olla que obligó al mundo empresarial a ver cosas que antes no querían”.
Por otra parte, el
liderazgo gremial se ha fortalecido, las cámaras y asociaciones de empresarios
tienen hoy en día una mayor presencia, el nivel intelectual y de formación que
tienen los dirigentes gremiales es mejor que en épocas pasadas, por lo tanto,
los líderes de las organizaciones venezolanas estén conscientes del sentido de
compromiso con el país. También, se ha observado casos donde líderes
empresariales venezolanos están incorporando al empleado a las decisiones de la
empresa, de una manera proactiva y permanente, qué le está ocurriendo a la
organización, y la actitud de los trabajadores hacia la empresa ha sido mucho
más solidaria. Observamos noticias donde los trabajadores de Polar defienden a
la empresa ante una intervención estatal o la falta de asignación de divisas
para la adquisición de materias primas.
En Venezuela, está
emergiendo un nuevo liderazgo de diferentes manifestaciones sociales, como por
ejemplo los movimientos vecinales o comunitarios, en grupos culturales,
ecológicos, está surgiendo un liderazgo
alternativo de las propias necesidades de la gente, aunque se encuentra un poco
disperso, aunque cada día está ocupando un espacio en la vida de la sociedad
venezolana (Sojo, 1998). Así se tiene el surgimiento de líderes comunitarios o
vecinales que se están empoderando de los problemas de las comunidades.
Referencias
bibliográficas
Chiavenato, I. (1981). Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw-Hill.
Granell, E. (1994). Recursos humanos y competitividad en
organizaciones venezolanas. Caracas: Ediciones IESA.
López, M. (2008). Venezuela: Hugo Chávez y el
bolivarianismo. Revista Venezolana de Economía y Ciencias Sociales,
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Mercado, A. (2004). Aprendizaje tecnològico y desarrollo
socioinstitucional: la industria quìmica y petroquìmica en Brasil y
Venezuela. Caracas, Venezuela: Centro de Estudios del
Desarrollo-Universidad Central de Venezuela/Fundaciòn Polar.
Naím, M. (1989). Introducción: La gerencia en Venezuela. En
M. Naím, Las empresas venezolanas: Su gerencia (págs. 3-16). Caracas,
Venezuela: Ediciones IESA.
Pedraja, L., & Rodríguez, E. (2004). Efectos del
liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas. Chile:
Revista Facultad de Ingeniería.
Ramírez, A. (2011). Líderes de empresas. Gerente.com.
Sojo, I. (1998). Líderes e imagen pública en Venezuela:
elementos para el estudio del liderazgo. Caracas, Venezuela: Fondo
Editorial de Humanidades y Educación.
Soto, E. (2015). Liderazgo en la empresa privada venezolana
del siglo XXI. Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, XXI(1),
107-127.
Torres, G. (2000). Un sueño para Venezuela: ¿Cómo
hacerlo realidad? Venezuela: Banco Venezolano de Crédito.
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