ALTEC VENEZUELA 2016

V Seminario de Gestión Tecnológica Altec Venezuela 2016

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Tendencias actuales del liderazgo en las organizaciones

Por Alexandra Márquez

El liderazgo es un fenómeno fundamentalmente social y ocurre en grupos sociales (inclusive en grupos animales), se tienen líderes en las manadas de elefantes, osos, lobos, entre otros (Chiavenato, 1981).  Aunque la teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones, Urwick (citado en Chiavenato, 1981) aborda en un primer intento el concepto de liderazgo. Para Urwick el líder tiene cinco funciones principales: a) personifica y representa a su organización; b) estimula pensamientos y acciones; c) administra la rutina; d) interpreta para otros el propósito y el significado del trabajo por realizar y e) debe planear.

Para 1920, Tead estudia los procesos de influencia del líder sobre los subordinados, define al líder como “un agente moral y, principalmente, el símbolo de la democracia dentro de la organización (Chiavenato, 1981, p.141). Posteriormente, con el nacimiento de la teoría de las relaciones humanas, propuesta inicialmente por Mayo, a partir de la experiencia de Hawthorne y de los trabajos de Lewin, el concepto de liderazgo se amplía y asume cierta complejidad. El liderazgo pasa a sustituir a la autoridad jerárquica formal. Se define como una función de tres aspectos:

·         el líder y sus características personales: personalidad, estructura del carácter, capacidad de hacer las cosas, comunicación, etc.;

·         el grupo con sus características sociales, interrelaciones, sus actitudes, problemas y necesidades;

·         la situación que determina el ambiente, donde actúan el líder y el grupo.

Estilos de liderazgo y su impacto en el desarrollo de la organización

Existen diferentes tipologías acerca de los estilos de liderazgo. Un líder desempeña varios estilos de acuerdo a los deberes que debe desempeñar. La literatura señala tres estilos básicos: el líder autoritario, el líder participativo y el líder liberal.

·         liderazgo autocrático o autoritario: donde el líder fija los objetivos y decide los recursos a aplicar, determina las normas y estilo de funcionamiento, controlando personalmente la realización de cada actividad a través de un sistema de recompensa y castigos. 

·         liderazgo democrático o participativo: consulta con sus seguidores las acciones y las decisiones propuestas y promueve la participación. El líder presenta alternativas de elección y de acción. El grupo escoge aquella que le parece más adecuada.

·         liderazgo liberal (Laissez Faire): no suele ejercer ningún tipo de supervisión y las normas surgen espontáneamente del grupo sin que nadie las controle, es decir, espera que sus subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

Según las investigaciones realizadas por Shamir, House y Arthur (citados en Pedraja & Rodríguez, 2004), el estilo de liderazgo influye sobre los subordinados, debido a que el comportamiento del líder genera mecanismos de motivación que tienen efectos sobre la conducta de los individuos en la organización. Por otro lado, los estudios de Ogbonna y Harris (citados en Pedraja & Rodríguez, 2004) demuestran que el desempeño de la organización se ve influido por la cultura competitiva e innovadora, en tanto que el tipo de cultura se ve influenciado por el estilo de liderazgo y, por lo tanto, el estilo de liderazgo, afecta el desempeño de la organización a través de la cultura.

Desde el enfoque situacional, analiza el estilo de liderazgo desde la situación real en qué se mueven los distintos grupos de un colectivo que mutan y exigen un tipo distinto de liderazgo para cada situación y momento. Según el liderazgo situacional ideado por Hersey y Blanchard (citados en Álvarez, 2006), ningún tipo de liderazgo es  mejor ni peor que otro. Existen diferentes variables del medio ambiente que afectan al grupo como tal: el clima organizacional, las relaciones personales dentro del grupo, la motivación y los intereses de los miembros del grupo, los estímulos socio-económicos que condicionan el cambio, el tiempo que los miembros del grupo llevan en la organización, entre otros. Desde el enfoque situacional, el mejor líder sería aquel que tuviese la sensibilidad y capacidad para percibir las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y la suficiente versatilidad para adaptarse a las distintas realidades grupales.

El enfoque de contingencia de Fiedler, implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer influencia depende de la situación del grupo en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del líder se ajustan al grupo (Koontz, O´Donnell, &Weihrich, 1985). Según este enfoque, las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de sus personalidades sino además a los factores situacionales y a la interacción entre el líder y la situación. 

Bolman y Deal (citados en de Avellán & Márquez, 2008), clasifican los estilos de liderazgo en cuatro: estructural, recursos humanos, política y simbólica. La primera perspectiva, estructural, se enfoca en la racionalidad, la eficiencia y el logro de los objetivos concretos. De acuerdo a esta perspectiva, lo importante en una organización es precisar la estrategia y la estructura más adecuada al entorno, diseñar mecanismos de control y coordinación acordes con la estructura  y definir las responsabilidades y funciones.La segunda perspectiva, recursos humanos, se enfoca en prestar atención a las necesidades y motivaciones de los individuos, y tratar de satisfacer sus necesidades. Se requiere tener capacidad para escuchar, lograr empatía y saber delegar responsabilidades a los subordinados. La tercera perspectiva, política, las organizaciones son fuentes constantes de intereses de grupo, que se encuentran permanentemente en conflicto. Para esta perspectiva, variables importantes son el poder, la administración del conflicto y las tensiones políticas y sociales, es por ello que la competencia central de los líderes se concentra  en la gestión del conflicto, la negociación y la creación de redes y alianzas políticas (Rivas, 2009; de Avellán & Márquez, 2008). La cuarta perspectiva, simbólica, la organización es considerada como un mundo caótico donde lo vital es crear una visión y un sentido de dirección que le den cohesión al grupo. Se resaltan las habilidades del líder para inspirar, despertar emoción y entusiasmo, y elevar la motivación.

En los últimos años han aparecido nuevos enfoques entorno a la teoría de liderazgo, estas teorías consideran la contextualización, referido a la capacidad que tiene el líder para inspirar a otros a fin de que actúen más allá de sus intereses personales e inmediatos (Robbins, citado en Loaiza & Pirela, 2015).Entre las teorías contemporáneas se tienen: la teoría del liderazgo carismático, el transaccional y el transformacional, así como elenfoque de liderazgo resonante o emocional y el liderazgo coach.

El impulsor del liderazgo carismático fue Max Weber, quien desde hace más de un siglo definió carisma como “cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual él o ella permanecen aparte de la gente común y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales, súper humanos o al menos con poderes específicos excepcionales” (Robbins, citado en Loaiza & Pirela, 2015).

Los nuevos enfoques de liderazgo desarrolladas por Bernard Bass, se centran en el liderazgo transformacional y en el liderazgo transaccional. Los líderes transaccionales tienden a orientarse a la acción, mientras que los transformadores se orientan a utilizar un nivel de visión más elevado.

El enfoque transformacional, cuenta con cuatro dimensiones, el carisma, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada. El carisma, proporciona visión y sentido de misión, inspira orgullo, así como respeto y confianza del seguidor. La motivación inspiracional, saben dar significado al contexto, dejando claro a sus seguidores la razón de ser de los objetivos para que actúen en consecuencia. La estimulación intelectual, promueven la innovación y el aprendizaje continuo de los seguidores. Y la consideración individualizada, tratan a cada individuo de acuerdo con sus necesidades y capacidades  (Leal, 2010). 

En el modelo de liderazgo transaccional, el líder garantiza metas si se consiguen los resultados esperados. Intercambia premios por esfuerzos realizados por sus empleados, aspecto que tiene mucho impacto en las personas ya sea por medio de una gratificación o un reconocimiento, esto motiva a seguir haciendo bien las cosas. El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio en una organización mediante intercambios económicos y sociales, con los que se logran objetivos específicos tanto para los líderes como para los seguidores. Tiende a ser transitorio, puesto que, una vez realizada la negociación, la relación entre las partes termina o se redefine.

El liderazgo resonante se sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Una de las características más evidentes del líder resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus colaboradores (Goleman et al, citados en Loaiza & Pirela, 2015).

Para que se dé el liderazgo tiene que existir un conjunto de seres que se comunican de alguna forma, esto se da en plantas, animales o seres vivos. En los mamíferos superiores, como lobos, leones, elefantes, el liderazgo se produce por habilidades o destrezas que muestra un individuo que le permite destacarse con sus semejantes. En el ser humano desde que se inventó el lenguaje, los procesos comunicacionales se fueron haciendo cada vez más complejos, y el líder surgía por la capacidad comunicacional que tenía para despertar emociones, afectos y generar creencias, por lo tanto, para ejercer liderazgo lo más fundamental es el lenguaje, con el lenguaje creamos mundos, construimos el futuro y generamos un contexto que estimula la acción. Si pensamos en la historia y en los grandes líderes fundacionales de nuestra civilización, se puede observar que el lenguaje fue fundamental, desde Jesucristo quién estableció un nuevo mundo de creencias, que creó nuevos afectos y emociones basados en el amor, así son también Buda, Mahoma, hablando de líderes religiosos, también grandes conquistadores, como Alejandro Magno, Julio Cesar, Napoleón o Libertadores como Simón Bolívar, San Martín, todos ellos tuvieron gran poder de comunicación, despertaron afectos y emociones, tanto que muchos podían dar la vida por ellos.

Los tres pilares fundamentales del liderazgo son: la capacidad de establecer nuevas creencias o modificar las existentes, despertar afectos, principalmente de lealtad, y desarrollar emociones, como alegría, felicidad, optimismo. Todo ello se logra mediante el lenguaje, el lenguaje tanto verbal, escrito o expresiones. El lenguaje tiene base lógica estricta y rigurosa, que se supone que para todos los seres humanos es igual y una base semántica, los significados que se le da a los símbolos. El líder debe conocer el poder de ambos, porque con ellos se puede modificar las creencias o establecer nuevas, despertar emociones y afectos.

Referencias bibliográficas

 

Álvarez, M. El equipo directivo: Recursos técnicos de gestión. Madrid, España: Editorial Popular.

de Avellán, M., & Márquez, L. (2008). El gerente venezolano como líder. Debates IESA , XIII (1), 62-66.

Chiavenato, I. (1981). Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw-Hill.

Koontz, H., O`Donnell, C., & Weihrich, H. (1986). Administración. Mexico: McGraw-Hill.

Soto, E. (2015). Liderazgo en la empresa privada venezolana del siglo XXI. Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura , 107-127.

Pedraja, L., & Rodríguez, E. (2004). Efectos del liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas. Chile: Revista Facultad de Ingeniería.

Caracterización del Gerente y Líder venezolano

Por Mercedes García Duno

Es importante caracterizar a los gerentes y líderes venezolanos para comprender el estilo de liderazgo y las tendencias que se están construyendo en la realidad organizacional empresarial venezolana. Bastis Consultores Empresariales (2012) aclaran que en cualquier parte del mundo la idiosincrasia determina la plataforma cultural sobre la cual se levantan los estilos interpersonales que constituyen la trama fundamental de los grupos sociales, esto aunado al hecho de que las empresas venezolanas (particularmente las Pyme) son lideradas por directivos con poco conocimiento formal de la administración y más centrado en la experiencia, además de que la mayoría de este tipo de empresas son familiares o forjadas sobres lazos de amistad, lo cual fortalece aún más las características culturales y valorativas de los grupos sociales que la constituyen.

Recuérdese que la cultura determina los estilos de relaciones personales y esto se hace más evidente en organizaciones con estructuras predefinidas jerárquicamente.  En este orden de ideas, los venezolanos somos culturalmente “venezolanos”, con una forma particular y socialmente acepta de relacionarnos, trabajar, dirigir y organizarnos.

Sanpedro y Arana (2009) reseñan un estudio hecho por Granell en 1997 que evaluó el estilo gerencial del venezolano desde la perspectiva de un grupo de trabajadores encuestados. La evaluación se hizo en función de los rasgos de autoritarismo y participación, en este sentido, los resultados arrojaron que en las relaciones de  trabajo el estilo gerencial de los jefes eran de tipo autoritario (55%) en tanto que el 75% se inclinaba hacia un estilo participativo. Señalan que los venezolanos tienden a un estilo de liderazgo mediado por el protagonismo.

Por otro lado, Márquez y Avellán (IESA), también realizaron un estudio para caracterizar al gerente venezolano y los resultados señalan que estos son personas que utilizan el análisis y la lógica para evaluar situaciones, aunado a que tienen preferencia con estructuras organizacionales donde cada uno de sus integrantes tenga conocimiento de lo que debe hacerse con una clara definición de líneas de mando, por otro lado, acotan, que si bien dan apertura a espacios de participación y al reconocimiento del trabajo bien realizado como estrategia de generación de motivación y compromiso se perciben poco sensibles a las necesidades de los otro. Esto denota determinadas cualidades personales, características y comportamiento del líder y gerente venezolano.

En este orden de ideas, Rial (citado por Batis consultores) explican que a través de un perfil del gerente venezolano se puede determinar el estilo o estilos de liderazgo predominante o preferido de los dirigentes. A continuación se presenta un resumen de lo expuesto por este autor:

-           Demora hasta el último minuto las decisiones, sobre todas las complejas, difíciles o impopulares; acto seguido se muestra muy impaciente. El tiempo es controlable.

-           Forma clanes; selecciona sus afines. Entre el “pana” y el más competente, el gerente vernáculo, con mucha frecuencia se decide por el primero.

-           Tiende a ser autoritario, controlador y centralizador. Su motivación y ansias de poder no se siente a gusto con la delegación de funciones.

-           Quiere imperios, tanto horizontales como verticales. La necesidad social más importante es también la recompensa más buscada.

-           Se rodea de estructura y burocracia. La aversión al riego y el parejerismo son los motivadores principales de este atributo: la estructura brinda una sensación de seguridad; la burocracia protege y acompaña.

-           Es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, su afán de controlar lo lleva a involucrarse en todo; por otra parte, las operaciones, por sus características específicas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas.

-           Es territorial. Protege su departamento o su sección de las influencias externas, cela a sus subordinados y no comparte información con sus pares. Su motivación de poder se opone a la necesidad de apertura. Es un gran constructor de parcelas (como los encontramos en la Universidades)

-           Tiende a repetir el pasado.  Resiste el cambio. El futuro es riesgoso, el cambio también.

-           Su enfoque de planificación es intuitivo e informal. Cuando diseña estrategias, tiende a contaminarlas con expectativas irreales.

-           Desconoce los errores, busca culpables y resiente la crítica. Su externalidad le impide aceptar equivocaciones; como persona única, no resiste la crítica.

-           Busca lo espectacular; se aburre con lo incrementar. Persiste poco. Trata de obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, y de un día para otro.

-           Su lealtad y su identificación se concentran en las personas. La organización, la empresa o el ministerio no son sino representaciones de los individuos que las dirigen. Es solidario con su gente. La institución no es fuente de motivación.

De primera mano, aunque algunas no parecen muy halagadoras, son positivas en tanto sean socialmente aceptadas y concebidas en el marco de la cultura venezolana. Cabe recordar que todo grupo social se conforma en base al sistema de valores de la sociedad, esto significa que para ser aceptados en el marco de la organización tenemos que reconocernos como parte de la misma y así evitar la anomia y la marginación, esto significa que la gente tiene la misma cultura, comparte los mismos códigos morales y éticos, los comportamientos son socialmente determinados y aceptados o no por la sociedad, en consecuencia, como indica el autor,  “la motivación lógica para cualquier organización, no es oponerse a la cultura de la mayoría sino cuadrarse con ella, especialmente si el sistema de valores encuentra eco en los niveles más altos.”

Otros estudios resaltan características que se han manifestado en los líderes venezolanos como respuesta a la situación de crisis y conflictividad que se ha vivido en los últimos años, entre ellas se mencionan las expuestas por Sampedro y Arana, tales como:

-       La capacidad de emprender y de manejar creativamente los cambios”, es decir, la capacidad de manejarse en medio de altos niveles de incertidumbre y ambigüedad y así encontrar estabilidad en medio de la complejidad. Esta mentalidad orientada hacia el emprendimiento es de corto plazo a fin de poder moldearse a las circunstancias cambiantes del entorno. Señalan los autores que esta capacidad o plasticidad para reaccionar ante la incertidumbre ha hecho que los líderes venezolanos sean expertos del cambio y de la gestión en medio de incertidumbre, debido a la complejidad organizacional y ambiental que enfrentan constantemente.

-       La orientación hacia lo colectivo y al establecimiento de lazos de amistad y compadrazgo inherente a la cultura venezolana juega a su favor, en tal sentido, los autores explican que esta orientación hacia lo familiar le permiten generar redes de apoyo basado en alianzas.

En suma, efectivamente el gerente venezolano tiene tendencia autoritaria, elevada capacidad para negociar basada en la improvisación, informalidad y capacidad relacional, orientación emprendedora, cortoplacista, y con sentido del humor, capacidad para tolerar el riesgo y manejar cambios constantes y habilidad para armar redes relacionales más allá de las barreras raciales.

La tarea ineludible es el desarrollo o fortalecimiento de los liderazgos proactivos y participativos como base de la formación de un nuevo paradigma organizacional producto de un cambio social donde participemos todos los venezolanos. Venezuela necesita de nuevos modelos de liderazgo. A continuación se resume lo propuesto en Barahona (op. cit. citando a Segura, 2011 y Hamel, 2009) tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, trabajar en tres claves fundamentales para afrontar el cambio y dejar de lado la resistencia individual y organizacional.

1. Innovar en el management. Debemos crear organizaciones internacionales flexibles, pensadas y hechas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que se les permita realizarse y dar lo mejor de ellas.

2. Desarrollar nuevas capacidades, todos, para reinventarnos cada día nuevas formas de hacer las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de crear valor, en la era de la colaboración masiva, en donde los actores digitales nativos e inmigrantes digitales deben reinventarse como líderes que apoyan, se integran y realizan su trabajo de manera transversal.

3. La energía, la actitud de la gente es el recurso más valioso. Debemos tener y sentir pasión por lo que hacemos, debemos asegurar que la competitividad de la empresa está soslayada a la competitividad de las personas. Necesitamos personas productivas en su gestión, rentables en su remuneración y competitivas por su aceptación en la relación interna proveedor-cliente.

El desafío es el desarrollo de un estilo de liderazgo proactivo, con conocimientos y capacidades formales sobre administración y gerencia que permitan a su vez el desarrollo de un pensamiento estratégico. Capacidad para transformar en base a la visión organizacional e inspirar a colectivos mediante el ejemplo para lograr el cambio que Venezuela necesita para ser un país productivo capaz de resolver sus problemas y desencuentros políticos, sociales y económicos en pos de la nación.

Referencias Bibliográficas

Avellan, M. y Márquez, L. (2008). El gerente venezolano como líder. Debates IESA. [Revista en línea]. Disponible: <<http://virtual.iesa.edu.ve/servicios/wordpress/wp-content/uploads/2013/12/ene08avellan.pdf>>  [Consulta: 2015, Octubre 31].

Barahona, H., Cabrera, D., Torres, U., (2011). Los líderes en el siglo XXI.  Entramado, Vol.7 No. 2, (Julio - Diciembre). [Revista en línea]. Disponible: http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3942518.pdf. [Consulta: 2016, Febrero 3]

Batis Consultores Empresariales (2012). La gerencia del sector empresarial venezolano. [Documento en línea]. Disponible: https://bastisconsultores.wordpress.com/2012/10/19/la-gerencia-del-sector-empresarial-venezolano/

Sampedro, J. y Arana, A. (2009). El gerente venezolano en perspectiva. En: Gerencia en tiempos de Cambio Revista Portafolio de Inversiones, Año 5, Nº 18. [Artículo en línea] Disponible: http://www.glcconsulting.com.ve/wp-content/uploads/2015/10/Articulo_El-gerente-venezolano-en-perspectiva_Sampedro-y-Arana.pdf [Consulta: 2016, Marzo 13]